运营战略 | 从IPD进化谈企业该怎么买咨询
有位老板提升企业管理水平的热情很高，为提高产品创新能力和企业研发水平，前些年，他请了“前华为员工”开的咨询公司来导入华为IPD体系；做了两三年，觉得还不过瘾，干脆直接请来了华为本尊，由华为咨询部来做IPD体系。
无独有偶，我有位前同事在某企业做管理工作，也是公司请了华为顾问来做供应链业务流程咨询。顾问做出来的流程文件让他签字，他看了感到啼笑皆非，拿了一个生产备料的流程图做例子给我们一群新老同事看，画的就是普通、简化的MRP逻辑。这种“流程”，不结合信息系统，基本没有可操作性，而且企业实际业务，肯定不会如理想MRP模型那么简单。我们认为这种情况，要不是顾问并没有非常深刻的华为自身实践经验，要不，即使在华为供应链岗位上有很久的工作经验，但是华为人的个体都是在一个体系内成长起来的，要给华为以外的企业做咨询，全局观和举一反三的能力，取决于个体的思辨能力差异。
华为是从IBM引进的IPD体系，IPD是IBM公司从90年代中期开始的一系列业务流程再造的一部分（这也是“业务流程工程”管理理论最重要的企业实践案例，本文后的附录里，我贴出了1999年出版的学术著作《Business process engineering：Advancing the state of the art》中关于IBM IPD的章节，由当时IBM负责研发的高管自己撰写，详细介绍了IPD产生的时代背景和来龙去脉）。在IBM内经过多年应用， IPD不断发展，成为优化产品和服务的开发及交付的一套公司级管理体系。IPD开发流程由五个阶段构成，每个阶段定义了一整套交付物以及阶段评审点，基于事实进行阶段决策评审。IPD的基础是“集体决策”，需要从相关职能和部门来的代表们积极参与。
上图是IBM CEO宣布IBM完成新一轮转型
IBM是高科技公司，高科技产业在过去20年内发生了翻天覆地的变化，IBM自身的商业模式也在发生变化。可以设想，今天，IBM不可能还固守着20多年以前的新产品开发管理体系。事实上，从2015年开始直到今天，IBM经历了重大的业务转型，由一家软件、硬件、服务的公司，转型为一家认知解决方案和云平台公司。企业业务战略决定管理体系，在产品开发理念上，IBM发生了很大变化，从传统的“产品开发”（Product engineering）转变为更具有互联网时代、云时代特色的“产品管理”（Offering Management）。Offering/Offer这个词似乎没有公认的中文翻译方法，一般也称为“产品”，但是和传统Product含义的“产品”，有着概念上的本质差别。
相应地，在IBM内部，新产品开发所遵循的IPD体系，在2015年开始，就逐渐让位于新的“产品管理运营方法”了（Offering Management，简称OM）。OM方法聚焦于在目标产品品类或市场上取得领先优势，为用户带来难忘的体验，整合IBM全公司的所有资源和能力，从早期就考虑产品走向市场（go-to-market）的策略以及产品和商业的生态体系。OM流程保留了传统IPD的阶段特性和评审的部分形式，而最大区别是，OM是持续交付、改进，不断回顾、迭代的过程。持续驱动OM过程的，不是预定义的流程，而是产品指标板（Dashboard/Scorecard）以及用户评价（NPS指标）等，这也是典型的云产品管理特点。
和IPD的组织模式不同，产品经理（Offering Manager）是OM体系中至关重要的角色，TA必须是业务责任人，有权决定产品的收入模式（revenue model，云产品的收入模式和传统产品的交易型收入模式有很大不同，可参见我的文章 《企业转型 | 传统软件公司如何向SaaS转型》），对产品生命周期的业务结果负责，为此，TA被充分授权领导跨职能团队，确定详细方向、分配资源，在各种原则中设定优先级。下面这段Youtube上2017年的视频，是IBM产品经理对IBM产品开发方法变革的证言：
IBM自己在变，我相信华为也在变；今天华为的研发管理体系，和十年前华为的IPD实践相比，应该也发生了很大变化。我向来反对企业在运营管理领域中，通过管理咨询项目的形式，生搬硬套其他企业实践。对智力服务市场上“IPD咨询” 大行其道很不以为然，参见我过去的文章 《【旧文重发】华为IPD你学不会 》。企业学习“最佳业务实践”并不是不可以，很多情形下却变成了简单照搬，这反映出部分管理者们懒于深度思考，缺乏批判性思维能力，山寨意识严重。
研究专业服务领域的学者David Maister在90年代就提出，咨询公司提供的专业服务分为三种类型，即“大脑、灰头发和程序”，顾名思义，分别代表：
大脑：帮助企业进行创新思考
灰头发：为企业提供相关实践参考，基于“灰头发”的顾问专家的经验
程序：帮助企业处理事物性工作，企业自己做成本更高，找外面的公司做更节约
从咨询公司的角度，这是咨询公司的所谓“3E”战略，在专业、经验和效率三者之间进行定位。
而站在企业角度，越是重要的管理课题，越是要站在问题出发，而不是站在方法出发。企业买咨询跟看医生是一个道理。现代化医学讲究“循证”，医生对病人的处理，应该依据手段先进、结果准确的临床研究基础上作出，同时结合个人的临床经验，可是很多病人喜欢“自诊”，例如自己胡乱去网上搜信息、听电视和广播电台的养生节目，自己给自己下诊断，对医生指手画脚、要求指定开药.....这就相当于企业自己觉得有病，没经过好好诊断，就自己给自己开付药，阿米巴、定位、IPD一类的，也不了解这些药的药性、适用前提......
前面那个例子，我们一群新老同事讨论中，我做了个结论：“说到底，还是我们这个社会真正的专家太少，混事的太多。”大家都表示赞同。
David Maister书籍购买链接如下，上述David Maister的相关理论，可以在这些书里找到：
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